بوابة التربية – Tarbia gate بوابة التربية – Tarbia gate
مقالات مشابهة
بوابة التربية- كتبت دعاء العيلة*:
لم تعد الأساليب الإدارية التقليدية كافية لتحقيق الكفاءة والفعالية. وأصبحت المنظمات بحاجة إلى تبني مفاهيم إدارية حديثة، من أبرزها “الهندرة الإدارية” أو إعادة هندسة العمليات، التي تهدف إلى إعادة تصميم العمليات من جذورها لتحقيق تحسينات جوهرية في الأداء.
يهدف هذا البحث إلى تناول مفهوم الهندرة الإدارية، واستعراض مراحل تطبيقها، وتحليل متطلبات نجاحها، والتحديات التي تواجهها، مع الاستفادة من تجارب واقعية لتقديم فهم شامل لهذا المفهوم الاستراتيجي.
المبحث الأول: الإطار المفاهيمي للهندرة الإدارية
1.1 تعريف الهندرة
تُعرّف الهندرة الإدارية، أو ما يُعرف بـ” إعادة هندسة العمليات الإدارية” بأنها إعادة التفكير الجذري وإعادة التصميم الشامل للعمليات الإدارية بهدف تحقيق تحسينات جوهرية في مؤشرات الأداء الرئيسية مثل التكلفة، الجودة، الخدمة، وسرعة الإنجاز. وقد برز هذا المفهوم في أوائل التسعينيات على يد مايكل هامر وجيمس تشامبي، حيث قدّما تعريفًا للهندرة بأنها “إعادة التفكير الجذري وإعادة التصميم الشامل للعمليات الإدارية لتحقيق تحسينات جوهرية في مؤشرات الأداء الرئيسية” .
1.2 نشأة وتطور مفهوم الهندرة
ظهر مفهوم الهندرة في أوائل التسعينيات كرد فعل على التحديات التي واجهت المنظمات التقليدية، مثل التغيرات التكنولوجية السريعة، والعولمة، وزيادة التنافسية في الأسواق. وقد ساهمت الثورة التكنولوجية، خاصة في مجال تكنولوجيا المعلومات، في تمكين المنظمات من إعادة تصميم عملياتها بشكل جذري. فمثلاً، استخدمت شركة فورد موتورز الهندرة في التسعينيات لإعادة هيكلة عملياتها التصنيعية، مما أدى إلى تحسين الكفاءة وتقليل التكاليف.
1.3 مبادئ وأسس الهندرة
تعتمد الهندرة على مجموعة من المبادئ الأساسية التي تهدف إلى تحقيق تحسينات جوهرية في الأداء المؤسسي:
- التركيز على العمليات بدلاً من التقسيمات الوظيفية، بما يحقق قيمة مضافة للعميل.
- إعادة التفكير الجذري في كيفية تنفيذ الأعمال، وليس مجرد تعديلها.
- تحقيق تحسينات شاملة، وليست تدريجية، بهدف إحداث تحوّل نوعي في الأداء.
- استخدام تكنولوجيا المعلومات كعامل تمكين لتصميم وتنفيذ العمليات الجديدة بفعالية
المبحث الثاني: مراحل ومتطلبات تطبيق الهندرة الإدارية
2.1 مراحل تطبيق الهندرة
تُعدّ إعادة هندسة العمليات الإدارية (Business Process Reengineering – BPR) عملية منهجية تهدف إلى تحقيق تحسينات جذرية في أداء المنظمات. تمر هذه العملية بعدة مراحل أساسية:
المرحلة الأولى: تهيئة المنظمة وتحديد الحاجة للتغيير
تبدأ عملية الهندرة بتحديد الحاجة الملحّة للتغيير، من خلال تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة، وتحديد الفجوات بين الأداء الحالي والمستهدف. يتطلب ذلك التزامًا قويًا من القيادة العليا، وتشكيل فريق عمل متخصص لقيادة جهود التغيير.
المرحلة الثانية: تحليل العمليات الحالية وتحديد نقاط الضعف
يتم في هذه المرحلة تحليل العمليات الحالية بشكل دقيق، من خلال رسم خرائط تفصيلية لسير العمل، وتحديد نقاط الاختناق والازدواجية والأنشطة غير ذات القيمة المضافة. يساعد هذا التحليل في فهم العوامل المؤثرة في الأداء وتحديد مجالات التحسين.
المرحلة الثالثة: تصميم العمليات الجديدة
بناءً على نتائج التحليل، يتم إعادة تصميم العمليات بشكل جذري، مع التركيز على تبسيط الإجراءات، وإزالة الأنشطة غير الضرورية، وتوظيف التكنولوجيا بشكل فعال. يجب أن تكون العمليات الجديدة موجهة نحو تحقيق القيمة للعملاء وتحسين الكفاءة التنظيمية.
المرحلة الرابعة: تنفيذ العمليات الجديدة ومتابعة الأداء
تتضمن هذه المرحلة تنفيذ العمليات المعاد تصميمها، مع توفير التدريب اللازم للموظفين، وتحديث الأنظمة التقنية، ومراقبة الأداء لضمان تحقيق الأهداف المرجوة. يجب أن تكون هناك آليات لقياس الأداء وتقييم النتائج بشكل دوري.
2.2 متطلبات نجاح تطبيق الهندرة
لضمان نجاح جهود إعادة هندسة العمليات، يجب توافر مجموعة من المتطلبات الأساسية:
الدعم القيادي: أهمية التزام الإدارة العليا
يُعدّ التزام الإدارة العليا ودعمها المستمر من العوامل الحاسمة في نجاح مشاريع الهندرة. يجب أن تكون القيادة قادرة على توجيه الجهود، وتوفير الموارد اللازمة، والتواصل الفعّال مع جميع المعنيين بالتغيير.
الثقافة التنظيمية: تشجيع الابتكار والتغيير
تلعب الثقافة التنظيمية دورًا مهمًا في تسهيل أو عرقلة جهود التغيير. يجب أن تكون هناك ثقافة تشجع على الابتكار، وتقبل التغيير، وتدعم المشاركة الفعّالة للموظفين في عمليات التحسين.
تكنولوجيا المعلومات: كأداة ممكنة للهندرة
تُعدّ تكنولوجيا المعلومات من الأدوات الأساسية في دعم جهود الهندرة، من خلال توفير الأنظمة والتطبيقات التي تسهم في تحسين العمليات، وتسهيل التواصل، وتوفير المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات.
تمكين العاملين: مشاركة الموظفين في عملية التغيير
يُعتبر تمكين الموظفين ومشاركتهم الفعّالة في جهود التغيير من العوامل المهمة لنجاح الهندرة. يجب توفير التدريب والدعم اللازمين للموظفين، وتشجيعهم على تقديم الأفكار والمبادرات التي تسهم في تحسين العمليات.
المبحث الثالث: الخاتمة
تُعدّ الهندرة الإدارية من أهم المداخل الاستراتيجية الحديثة التي اعتمدتها المنظمات في ظل التغيرات المتسارعة التي يشهدها عالم الأعمال. وقد برزت الحاجة إلى هذا المفهوم نتيجة ضغوط العولمة، والتطور التكنولوجي المتسارع، وتزايد التنافسية، مما فرض على المنظمات إعادة النظر في آلياتها التقليدية وأسلوب أدائها
3.1 أهم النتائج:
- الهندرة تختلف عن التحسين التدريجي، إذ تهدف إلى تغييرات جذرية في طريقة العمل.
- تمر عملية الهندرة بمراحل متسلسلة تبدأ بالتهيئة وتنتهي بالتنفيذ والتقييم.
- من أبرز معوقات تطبيق الهندرة: مقاومة التغيير، وضعف البنية التحتية، والثقافة التنظيمية الجامدة.
3.2 أهم التوصيات:
- تعزيز التزام الإدارة العليا بمشاريع الهندرة وتوفير الدعم المستمر.
- بناء ثقافة تنظيمية مرنة تدعم الابتكار وقبول التغيير.
- الاستثمار في نظم المعلومات وتدريب العاملين على أدوات التحليل والتصميم.
- إشراك الموظفين في كافة مراحل التغيير لتحقيق التبني الفعلي للعمليات الجديدة
*تخصص إدارة تربوية
المراجع
- الزهراني، ابتسام أحمد، وغيث، نرفانا عبد الرحمن. (2019). “دور الهندرة في تبسيط الإجراءات الإدارية”. مجلة العلوم الاقتصادية والإدارية والقانونية، 3(1)، 28-1. (ajsrp.com)
- النجداوي، (2023). “الهندرة الإدارية ودورها في تحسين الأداء الوظيفي للعاملين في بلديات المملكة الأردنية الهاشمية”. مجلة العلوم الإنسانية والطبيعية. (net)
- Boukhadra, M., & Boufas, C. (2020). “Business Process Reengineering and Total Quality Management Better Together: Case Study: The Toyota Production System”. Recherchers Economiques Manageriales, 14(4), 289-308. (cerist.dz)
- عبداللطيف، محمود، وفرحان، مروة صلاح، وشحاتة، نجلاء سعيد. (2018). “تجاوز معوقات إعادة هندسة العمليات باستخدام منهجية خرائط المعرفة القائمة على الأنطولوجيا”. Future Computing and Informatics Journal, 3(1), 2. (aaru.edu.jo)
- Almansour, Y., Aladwan, A., & Alsaudi, M. (2024). “The Effect of Business Process Reengineering Factors on Organisational Performance”. International Journal of Management Studies, 23(2), 65–81. (e-journal.uum.edu.my)
